CLEAR GROUND · 新しい時代のリーダーシップのためのフィールド哲学
四つの文化、ひとつの会社
大企業はたいてい、ひとつの建物のなかにまるで異なるいくつもの文化を抱えている——そして、そうではないふりをするために、途方もないエネルギーを費やしている。
ノキアで、私はXFと名づけたスタジオを率いていました。XFとは「クロスファンクショナル（部門横断）」の略です。コペンハーゲンの大きなR&D拠点のなかにあり、その建物の費用をまかなう電話機をつくるエンジニアたちのすぐ数室先に位置していました。私たちは電話機をつくっていたわけではありません。私たちがつくっていたのは、「その電話機の次に来るものは何か」という問いそのものでした。
エンジニアたちには、これがどうにも許しがたいことでした。
誰が悪いわけでもありません。私たちは、まったく別の物差しで測られていたのです。彼らは、現実の人が現実の火曜日にポケットのなかで使う、きちんと動く製品を世に出す。私たちは「もしも（what if）」をつくる——代替案、挑発、ときには彼らが三年がかりで仕上げている当の製品を置き換えてしまうような案までも。彼らが私たちのスタジオを通り抜け、壁一面を覆う中途半端なアイデアを目にすると、そこに無駄を見る。私たちが彼らのフロアを通り抜け、固く決まった仕様書を目にすると、そこに檻を見る。同じ会社。同じ社員食堂。同じ会議に座っていながら、出てきたときにはまるで別の出来事を語っている、ふたつのチーム。
私はかつて、これは直すべき問題だと思っていました。全員の足並みをそろえる。スタジオとエンジニアにひとつの言語を話させる。けれども、その二つのチームの違いが組織の欠陥ではないと理解するまでに、私には数年と、いくつかの静かな失敗が必要でした。その違いこそが、組織そのものだったのです。私がならして消そうとしていた摩擦こそが、仕事をしていた当のものでした。
この文章は、そのことについてのものです。
四種類の人間、ひとつの給与台帳
新しいアイデアを夢見る人、どのアイデアに賭けるかを選ぶ人、それをつくる人、そしてそれを大規模に動かしつづける人——この四者は、同じ人間が別の机に座っているだけ、ではありません。彼らは本当に異なっているのです。惹かれる仕事が違い、心が躍る勝利が違い、退屈する会議が違う。時間の感じ方さえ違います。ひとりは探索に費やす午後の単位でものを考え、もうひとりは五年がかりの信頼性曲線で考える。
オランダの研究者フォンス・トロンペナールスは、会社が成長していくなかで実際にどう振る舞うかを何十年も観察しつづけた人物で、この四つに名前を与えました。彼は二つのシンプルな問いで分類しました。仕事はプロセスに宿るのか、それとも成果に宿るのか。そして、力はフラットに広がるのか、それとも階層を下って流れるのか。二つの問い、四つの隅。いったん名前を手にすると、あなたはそれをいたるところで見つけはじめます。
温室（The Greenhouse）は、物事が始まる場所です。フラットで、少し雑然としていて、何が正解なのかまだ誰にもはっきりとはわからない。その「わからなさ」はだらしなさではなく、むしろそこが肝心なところです。ここで生き生きとするのは、好奇心が強く、霧のなかにいて平気で、チケットを閉じるより一本の糸を追いかけるほうが幸せだという人たちです。私のXFスタジオは、壁の落書きまで含めて、まさに温室でした。
家族（The Family）は、誰かが決める場所です。強いリーダー、あるいはその周りの小さな集団が、温室が夢見たものを受け取って言うのです——これだ。この方向でいく。その権威は、半ばは論の力から、半ばは座っている椅子から来ています。ここでの本当の技は翻訳です。半ば形をなしたものを、会社の他の人々が指さして理解できるものへと変えること。優れた家族は、温室に対して、つくるべき「解」ではなく、解くに値する「問い」を求めます。完成した答えを上から手渡しはじめた瞬間、温室は考えるのをやめてしまう。
誘導ミサイル（The Guided Missile）は、それがつくられる場所です。標的、締め切り、仕様。ここにいるのはつくり手——エンジニア、プロダクトマネージャー、難しい問題と、それをみごとに解いたときの澄んだ満足を求める人たちです。仕事が良いものになるのは、まさに「いつ終わったか」がはっきり言えるからこそです。
エッフェル塔（The Eiffel Tower）は、すべてが大規模に保たれる場所です。役割は書き留められ、プロセスは文書化される。力は、特定の誰かの個性を通してではなく、構造を通して流れます。これは、ミサイルの仕事を火曜日に百万人へ届け、水曜日にもまた、誰かが英雄になる必要もなく、確実に届けることを可能にする文化です。そしてたいていの場合、これは他の三つがひそかに疎んじる文化でもあります——それが自分たちを救ってくれる、その日が来るまでは。
四つの文化。ひとつの会社。そのすべてが、同時に。
国はあくまで、それを思い描くための手立て
どんな定義よりも速く、その違いを肌で感じる方法があります。あなたがすでに半ば知っている四つの国を思い浮かべてみてください。
その前にひとつ、注意を。ここは誤読されやすいところだからです。温室はデンマーク的なもの、ではありません。家族は実はフランス的なのだ、というわけでもありません。国は文化に貼りつけられたラベルではなく、ゼロから定義しなければならない一組の価値観に、いわば「借りてきた身体」を与えるものです。温室に強く流れる価値観——まだわからないことへの心地よさ、権威との気楽な関係、仕事は楽しくあってよいという感覚——は、たまたまデンマークの働き方に強く流れる価値観とおおよそ重なります。そしてあなたはおそらくデンマークを訪れたことがあるか、間接的にでもその空気を吸い込んでいるので、すでにその「空気感」を鮮やかに身に帯びている。私たちはその感覚に寄りかかることで、抽象から感情を組み立て直す手間を省くのです。国は、ダイヤルの設定を目に見えるものにしてくれる。
そして、ダイヤルは実のところ数えるほどしかありません。もうひとりのオランダの研究者ヘールト・ホフステードは、働くことの肌ざわりが社会から社会へとどう移り変わるかを測ることに生涯を費やしました。人々はどれだけ「わからない」ままでいて平気か、権威は階層をどこまで下って流れるか、仕事は楽しいものであることを許されるか。トロンペナールスが私たちに建築（アーキテクチャ）を与えるなら、ホフステードは大気（アトモスフィア）を与えてくれます——そして、国民性のように感じられるものの正体が、じつはそうした設定をいくつか上げ下げしただけのものであることを示してくれます。
では、四つの気質を。
温室は、デンマークの空気をまとっています。上下の遠慮は薄く、そして「わからないこと」への恐れは、世界中のどこで測られたものよりもほとんど低いことで知られている——火曜日の午後を、面白い一本の糸を追って過ごすのは、よく使われた時間だ、という考えに寛大なのです。行き止まりは、ひとつの情報として扱われます。
家族は、フランスの空気をまとっています。強い中心と本物の権威。けれどもその権威は、声の大きさではなく、首尾一貫性と趣味（テイスト）によって勝ち取られたものです。家族はレースに勝とうとしているのではありません。きちんと筋が通り、何かを意味するものをつくろうとしているのです。
誘導ミサイルは、ドイツの空気をまとっています。その部屋でいちばん腕の立つエンジニアは、いちばん役職の高い人より上に立つ。良い仕事は、何かのための手段ではなく、誇りそのものであり、不完全な仕様は、自分の腕で切り抜けて遂行するものです。
エッフェル塔は、日本の空気をまとっています。長い時間軸、深い忍耐、そして、毎回同じように動くようになるまでばらつきを減らしていく静かな献身。改善（kaizen）——小さく、積み重なり、規律ある向上——が、その最高の芸です。劇的な飛躍ではなく、次もまた確かに焼き上がる一斤のパン。
ここで、日本の読者には正直に申し上げておくべきでしょう。デンマーク・フランス・ドイツは、あなたにとって「半ば知っている」遠い手がかりかもしれません。けれどもエッフェル塔の空気だけは、あなたは外から眺めるのではなく、内側から知っている。改善という言葉も、ばらつきを減らす忍耐も、あなたの足元の文化そのものです。この装置は、そこでこそ生きます——他の三つが借りものの身体であるのに対し、あなたはこの一つを身をもって確かめられる。だからこそ、これは異国趣味のレッテルではなく、あなた自身がよく知っている空気を借りて、残りの三つを照らし出すための手立てなのです。
いったんその感覚をつかめば、国は手放してかまいません。それは初めから、部屋の空気をつかむための足場にすぎなかったのですから。
ほとんどの会社が見落としている部分
ここが転回点です。この四つは、会社がのぼっては置き去りにしていく段階（ステージ）ではありません。最後にエッフェル塔へとたどり着いて鐘を鳴らす、成熟のはしごでもありません。四つは、同じ建物のなかに、同じ時に、毎日いっしょに棲んでいて、健やかな組織は四つすべてを生かしたまま、対話させつづけます。
四つが出会うと、こすれ合います。温室は未完成のものを引き渡す。探索が生み出すのは、未完成なものだからです。誘導ミサイルはそれを受け取って、なぜ仕上がっていないのかを知りたがる。エッフェル塔は、ガバナンスはどこにあるのかと尋ねる。家族は、誰が決めたのかと尋ねる。どの問いも、もっともです。けれどもそのどれもが、間違ったタイミングで投げかけられると、仕事を静かに殺しかねません。
ほとんどの会社は、そのこすれ合いを機能不全と読み取り、管理して消し去ろうとします。彼らは、本来ざらついているべき唯一の面を、なめらかにならしているのです。四つの文化のあいだの摩擦は、システムの故障ではありません。それは、システムが動いているということなのです。
免疫反応
どの組織にも、免疫システムのようなものがあります。それは組織図には載っていませんが、その働きは目で見ることができます。見慣れない文化が現れたとき——壊れやすく、半ば形をなしておらず、まだ会社の言葉を話せない文化が——身体はそれに気づく。ときには好奇心をもって身を寄せることもある。けれどもより多くの場合、身体は、得体の知れないものに対して反応するのと同じように反応します。それを取り囲むのです。
取り囲まれるのは温室です。未完成のまま現れるのが温室だからです。他の三つは、それぞれにまったくもっともな問いを抱えていて、その一つひとつが、早すぎるタイミングで投げかけられると、わずかずつ酸素を奪っていく。アウトプットは何だ?とミサイルが問う。構造はどこだ?と塔が問う。これは誰が承認した?と家族が問う。どれも間違ってはいません。ただ、それらはもっと後の段階の基準であって、まだその段階に達していない仕事に当てはめられているだけなのです。初日からそれらを当てはめれば、探索は釈明へと変わる。チームは糸を追いかけるのをやめ、糸を弁護しはじめます。
最悪の場合、会社はあまりに徹底して自らを守るあまり、自分自身の再生の源を取り除いてしまいます。免疫システムが勝ち、健康な手足を感染と取り違えて殺してしまう。私は、本物の才能にあふれたスタジオがこうして溶けていくのを見てきました——決して一度の劇的な会議によってではなく、いつも、ロードマップを求める千の「もっともな依頼」によって。デンマークの企業内イノベーション・ラボのネットワークがかつて互いの記録を突き合わせたところ、こうした温室のほとんどは、二、三年で静かに閉じてしまうことがわかりました。それはちょうど、誰も水やりを思い出さない観葉植物の寿命くらいの長さです。
この反射がいちばんはっきり現れるのは、大きな会社が小さなクリエイティブな会社を買収するときです。紙の上では理屈は通っています——温室を自前で育てるのは間に合わないから、買ってこよう、と。けれども温室は、その文化がまだ息づいたまま到着し、免疫システムは、まさにそうつくられたとおりのことをする——ばらつきを減らし、一貫性を強い、全員に同じルールを当てはめる。新しいチームの上にコンプライアンスが降りてくる。報告ラインは、すでに存在する組織図に合わせて引き直される。創業者には肩書きが与えられる——たいていはイノベーションという語の入った何か——そして、自分が何を買ったのか肌で感じていない誰かへの点線（ドットライン）が引かれる。その文化を実際につくった人々が、まず一人ずつ去っていきます。仕事を「やる価値のあるもの」にしていた当のものが、そこから処理されて取り除かれてしまったからです。それから創業者も去る。あとに残るのは知的財産（IP）と、もぬけの殻のスタジオだけ。生きていたもの——その値段に見合った唯一の部分——は、消えてしまっているのです。
これは、かつては生き延びられることでした。前世紀のほとんどの期間、免疫システムには奇妙な隠れ蓑がありました。物理的なものをつくって出荷するのは遅く、費用もかかったので、鈍重な既存企業でさえ、より鋭い競合が追いつくまでに何年もの猶予があったのです。内側で再生を窒息させていたまさにその重さが、同時に、挑戦者を締め出す堀（モート）でもありました。
その堀は、いま干上がりつつあります。価値は、ものをつくる能力から、何がつくるに値するかを知る能力へと滑り落ちつつあり——優れたツールを手にした小さなチームが、かつて何百人を要したものをいまや築けてしまう。希少なまま残るのは、現実の人にとって何が大切で、それはなぜなのかという理解です。それは温室の問いであり、まさに、免疫システムが何十年もかけて静かに抑え込んできた能力そのものです。開いた温室を保ちつづける会社は、まもなく不公平なほどの優位を手にすることになります。自分の温室を閉じてしまった会社は、温室を買いに出かけ、そしてまた同じサイクルを始めるのです。
免疫システムを、論で説き伏せて別物にすることはできません。エッフェル塔がばらつきを減らすのは、ばらつきを減らすことが会社への贈り物のすべてだからです。あなたにできるのは、前もって、しかも構造として、「これは処理してはいけない」と伝えておくことです。ラベルは、思っている以上に効きます——その仕事を新製品ではなく初期アイデアやプロトタイプと呼んでおけば、通りすがりの幹部が、スケッチを「約束」と取り違えなくなる。私の知るあるチームは逆の道を選び、薄い秘密の壁を育てて、たった一人の上級スポンサーの庇護だけを頼りに生き延びていました。それはうまくいきます——その壁が他のみんなに「締め出された」と感じさせ、噂が代わりにとどめを刺すまでは。
私がいちばん信頼するようになったやり方を、私たちは「VIPバックロット・ツアー」と呼んでいました。これは、ロサンゼルスで過ごした年月から借りてきたものです。映画スタジオが観光客を撮影所の裏手（バックロット）に案内し、外の人々に、たった一日の午後だけ、魔法が実際にどうつくられているかを見せてやる——あの光景からの拝借です。発見の仕事は、いまの製品を出荷しているチームに誤った信号を送らないよう、やはり少し離れた場所に置かれなければなりません。けれども扉を完全に閉ざしてしまえば、会社の残りはその隔たりを疑念へと変えてしまう。だから、ツアーをやるのです。好奇心のあるマネージャーを招き入れ、壁を見せ、形になりつつあるものを肌で感じてもらう。ツアーを受けた人は、その新しいアイデアを「自分も育てに加わったもの」として迎え入れる傾向があります。鍵のかかった扉の向こう側に置かれたままの人は、それが届いたとたんに拒む傾向があるのです。
すべてが、ぐるりと回る
ここまでは、まるで一本の順番のように読めます。温室、それから家族、それからミサイル、それから塔——始まりから規模へ、左から右へ、会社が実際に大人になっていくとおりに。そして実際、ほとんどの会社は、その弧を半ば偶然に一度なぞり、エッフェル塔にたどり着いて、もう建て終わったと思い込みます。何かを建てたのは確かです。ただ、自分たちが思っているものとは違う、というだけで。
トロンペナールスのより鋭い指摘は、その弧はじつは「ループ」でもある、ということです。温室が信号を生む。家族が方向を与える。誘導ミサイルがそれを現実にする。エッフェル塔がそれを規模化し、統治する——そしてそのあと、すべてがぐるりと折り返さなければならない。規模のなかで学ばれたことが、新たな探索の一巡のための、新しい信号になるように。描いてみれば、それは一本の線ではありません。フィギュアエイト、すなわち∞（無限ループ）の形をして、絶え間なく回りつづけ、それぞれの文化が次の文化を養っているのです。
その絵で面白いのは、戻りのカーブ——エッフェル塔から温室へと戻る点線です。ループのなかで、ほとんど誰も設計しないただ一つの区間がここです。会社は、アイデアから規模へたどり着くことには、本物の手間をかける。それから、規模を目的地と見なし、その線を死なせてしまう。再生は、あの戻りの弧の上で起きるか、さもなければまったく起きないかのどちらかです。そして起きないとき、会社は、世界がすでに通り過ぎてしまった戦略の上で、みごとに実行しつづけることになります。
このループが回るさまは、壁を覆う点（ドット）ほどの小さなものでも見て取れます。私が率いていたあるスタジオでは、どのデモも二種類の大きさの赤いシールで締めくくられました。小さいほう——子どもの爪ほどの大きさ——は、その部屋にいる全員に配られます。新人エンジニアから上級の責任者まで分け隔てなく、それぞれが、自分のエネルギーと直感が引っぱられる先に印をつける。壁はやがて、はしかにかかった子どものような見た目になり（赤い点だらけになり）、いちばん密集したかたまりが、その部屋でいちばん偉い人の意見ではなく、部屋全体の知恵を私たちに示してくれました。それが温室であり、そのフラットで寛大な空気です。それから、意思決定者以外の全員が部屋を出て、本当に戦略上の重みを担う数人だけが大きいほうの点——エスプレッソカップほどの大きさ——を手にし、きつく区切られた時間のなかで、会社の賭けをどこに置くかを選びます。それが、断ち切って前へ進む家族です。同じ壁、同じ午後。二つの文化を、意図して、順番に走らせたのです。
前半だけを走らせると、パイロットが名前を持っているあの失敗に陥ります。彼らはそれを「ゴーアラウンド」と呼びます——着陸をやり直すために、もう一度旋回する飛行機のことです。一度のゴーアラウンドは賢明です。信号が本当にまだ弱すぎて、踏み切れなかったのですから。けれども、あらゆる着陸を採決にかけるコックピットは、けっして着陸しません。私は、良いプロジェクトが終わりのないゴーアラウンドの死を迎えるのを見てきました。一周ごとに少しずつ前回より弱くなり、ついにはそのものが宙に置き去りにされ、二度と地に足が着くことはない。果てしない合意形成は、それ自体が、何も決めないための静かなやり方なのです。家族の仕事は、その旋回を終わらせることです——たとえそれを終わらせるということが、もう一周だけ回ると意図して選ぶことを意味するときでさえ。
これが、リーダーに求めるもの
ひとつの文化が支配権を握っても、他の文化は消えてなくなるわけではありません。静かになるのです。すべてを最適化すれば、あなたは「オール・ミサイル」の会社へと漂っていく——みごとに実行するけれど、その標的がまだ大切なのかを問うことを忘れた会社です。すべてを形式化すれば、「オール・エッフェル塔」の会社になる——完璧に統治されながら、ゆっくりと無関係（irrelevant）になっていく。創造性をロマンとして祭り上げれば、「オール・温室」の会社になる——アイデアにはきらびやかに満ちているのに、その一つも誰のもとにも届かない。どれも本物の失敗であり、そしてそのどれもが、内側からは「規律」のように感じられるのです。
だとすれば、なすべき仕事は、勝者に冠を授けることではありません。四つすべてを目覚めさせ、対話のなかに保ちつづけることです——温室が統治によって死なされるのを守り、家族に決断するだけの胆力を与え、ミサイルにつくらせ、塔にそのすべてを支えさせる。そして、部屋そのものと同じだけの手間をかけて、部屋と部屋のあいだの「渡り」を設計することです。勝負の多くが決まるのは、その渡りのところです。会社は、どれかひとつのフロアの内側の活動によって束ねられているのではありません。それを束ねているのは、半ばできたアイデアを階段の上へと運び、仕上がったものを下へと運ぶ、あの小さな人影たちなのです。
私はノキアのあのスタジオで過ごした最初の数年を、エンジニアと夢想家を一種類の人間にしようとすることに費やしました。失敗してよかったと思っています。スタジオは、エンジニアリングのフロアのように感じられるべきではけっしてなかったし、エンジニアリングのフロアも、スタジオのように感じられるべきではけっしてなかった。私が両者の違いをやすりで削り落とすのをやめたその日が、その違いが自らの元を取りはじめた日でした。
四つの文化。ひとつの会社。そのあいだの摩擦は、システムが支払う代償ではありません。それこそがシステムであり、それが初めから果たすべきだったただひとつのことを、果たしているのです。